企业文化是什么意思

1、企业文化是什么意思

(1)、(2)中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

(2)、同仁堂从最初的作坊店发展到今天的集团公司，从民间验方、宫廷秘方到高科技含量的中药产品，从丸散膏丹到片剂、口服液、胶囊剂等多种剂型，330多年的历史无不渗透着同仁堂文化的创新发展观。

(3)、A、企业负责人的想法经常变化，今天一个主意，明天一个主意，甚至听完一次培训回来，就开始推动一些管理概念，但真正做下去，几乎没有什么用，甚至是反作用。企业的管理来回翻烙饼，久之，迷茫，松散、抱怨等负性情绪开始在企业弥漫。

(4)、企业文化顶层设计的深浅与老大的文化素养见解、认识密切有关

(5)、再好的企业文化推广方案，如果没有企业中层骨干的认同和推广就是一堆废纸

(6)、看似很憨的决定，在那个手游普遍生命周期在半年到一年的时代，我们毫无经验的运营下，愣是把第一款手游产品的生命周期扛到两年以上。

(7)、普通员工可以不去多谈意义，但对于老板和高层领导还是有必要的，不然你怎么吸引顶级人才呢？

(8)、价值理念实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，一类就是必须付诸实践的价值理念，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念。

(9)、(2)留意对方反应。交谈中很重要的一点是把握谈话的气氛和时机，这就需要随时注意观察对方的反应。如果对方的眼神或表情显示对你所涉及的某个话题已失去了兴趣，应该尽快找一两句话将话题收住。

(10)、首先企业应该有一个比较明确的发展战略，这个发展战略不仅仅是一个“销售收入数字”，也不是“投资内容”，更不是“企业辉煌的规划”，发展战略是一个员工能理解或被员工很好理解了的，企业需要一步一步去走的，可以落地的是实实在在的“目标”。发展战略是一个企业需要员工明白各司其职的重要性，并能加以努力可以实现的具体奋斗内容，发展战略是基于国际、国内、行业和企业奋斗内容融为一体的一个愿景。无论如何企业的向心力和凝聚力必须基于企业全体员工明白并接受的一个任务。企业不能自说自话，忽略了员工的参与感、认知感和追求感。

(11)、我举个例子，我曾经服务过甘肃的一家餐饮企业。有一次，我去他们那里，大家一起吃饭，创始人马总指着坐在我旁边的一位姓高的小伙子，对我说：这小伙子不错，我最近提拔他做了总监。我马上就问：你为什么提拔他做总监呢？马总就回答我：第他业绩好；第做事用心。我又问：他做事如何用心呢？他就给我举了个例子，最近搞了一个类似安全的宣传活动，有个招贴画，原来规定是所有的门店都贴在靠门的墙上。这个小伙子就在琢磨，人进来吃饭，谁会注意墙上，所以贴的位置是不对的。于是就把招贴画取下，贴在桌子上，因为进来吃饭一定要坐在桌子旁，一定会关注桌子，不会关注墙。后来他又琢磨了，发现这样还不行，为什么呢？贴在桌子上，只有坐在正对招贴画位置的人，才能很清晰地看到，其他人可能看不见，所以他就又做了改变，把画贴在转盘的透明玻璃底面，随着转盘一转，所有人都能看到。

(12)、有人会说，企业文化会凝聚人、激发人、培养人、塑造人等等。这种回答还是似是而非。如果再问一句：那企业文化到底怎么样凝聚人、激发人、培养人、塑造人呢？我们就会发现，这本身是企业文化起作用的结果，还是没有回答企业文化到底怎么起作作用。

(13)、手游公司的企业文化真的是落到了实处，公司的每一个人都把其作为日常的行为准则。再看八万块钱买的企业文化，内容其实并没有问题，也符合企业的实际。

(14)、就像战国时期，为什么兵家备受推崇，儒家备受冷落，因为兵法能解决他们谋发展的需求，至于儒家带来更美好的生活，只能以后在说了。

(15)、摆在管理者面前有诸多亟待解决的问题，企业(组织)文化和领导力看起来似乎并不那么重要。然而，对此的漠视和忽略，让他们吃尽了苦头——招不来合适的核心人才，有高层无高管，看不到企业的凝聚力导向冲锋......

(16)、第有了企业文化做基础，大家容易对企业形成认同，满足人们归属(Needforaffiliation)的基本需求。当企业中的员工交流的时候，大家容易找到共同语言凝聚在一起，这就满足了归属的基本需要。社会心理学家认为，人类希望把自己分到某个类别中去，并对这个类别建立认同。企业文化正好给在企业中的工作，以及人和人之间的互动提供了一个意义的解释平台。人的本质是社会性的，生活的意义需要在群体中通过互动来完成，上级和下级互为依赖，说者和听者互为依赖，缺一不可。这就像是玩游戏，如果大家遵循同样的游戏规则，包括成文和非成文的规则，就能玩到一起去。相反，如果没有游戏规则，大家就只能各玩各个，那样就不能满足“在一起玩”的心理需求了。

(17)、当然我这也有可能是牵强附会，但我敢说，只要是优秀的企业，只要是他们的文化理念是他们发自内心的想法，它一定是一个成功的逻辑和系统原则，我都能够“牵强附会出来”。

(18)、人类群体有文化是一个常识，但是动物群体有没有文化？我之所以问这个问题，是因为我们常常用动物的特征来形容一个企业的文化，例如“狼文化”。这取决于我们认为动物有没有心灵，特别是有没有思考。如果有证据发现，某种动物之间的沟通是有思考的，那么文化就很可能是存在的。请大家注意，这里我不仅提到了沟通，我更强调思考。例如很多动物在捕食者出现时，能发出有危险的鸣叫警告同类。这里沟通是一定存在的，但如果只是在捕食者真的在场，才发出鸣叫，这只是生物上的应激反应，还不能称得上思考。什么是思考的表现呢？例如当真实的危险并不存在时，某类动物还可以通过某种鸣叫来吓退群体其他成员，从而获得某种好处，才能算作有思考。

(19)、我曾经在全国名列前茅的摩托车生产企业工作过，企业精神、工作核心、我们贯彻、执行的都是总裁董事长的安排。比如“全厂一盘棋，上下一条心，老少一家人，奋力攀高峰”的企业精神，这么多年过去一直记忆犹新。

(20)、中国锻压协会问卷调查分析之四：企业提升效率和高质量发展因素

2、公司的企业文化是什么意思

(1)、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

(2)、这一变革活动过程用下图做一总结(施玮瑾女士总结)：

(3)、企业这些课题的解决，首要的是要完成系统思考，厘清管理背后的本质！

(4)、总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

(5)、因此，我们在谈到企业文化的时候，就应该明白，它其实是已经对企业发生作用了。企业文化没有付诸实践就失去了它应有的作用，就是一纸空文。

(6)、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

(7)、企业文化是管理思想的形成，企业价值观的体现，员工必须有高度的认同感。是企业在生产过程中，不断产生的优秀管理文化。在企业管理实践中，形成企业独特的价值理念，代表员工的共同意志，得到全体员工的拥护和遵守。这种文化得到员工的认同，形成企业的管理风格。

(8)、大家看一看，这就是可以“用”愿景了。提炼出来的东西往墙上一贴，如果我们不“用”它，那不是我们的文化，那是我们忽悠人的口号。

(9)、为回答和解决以上问题，我们从企业文化和领导力方面一起做个交流与探讨。

(10)、企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念。

(11)、在许多企业的走廊、办公室的墙上四处可见形形色色，铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实准确地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。

(12)、由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是别的方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。例如：一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又例如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念，等等。

(13)、(1)表率到位。你自己要做到，你自己做不到的话，那是骗人，所以首先是自己要做表率。如果我们的干部都能够按照我们的文化去做的话，文化一定是没问题的，一定是能形成的。干部表率胜过一切管理，你就考核干部是不是按照文化导向来做事。只要干部表率按文化来做事，不用说，文化基本就落地了。

(14)、就像看到别人作揖行礼，自己也模仿这个动作，模仿终究是模仿，别人是真的有德尚，以礼待人只是呈现出来的形式。

(15)、企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

(16)、总之，企业文化的核心是企业的价值理念。其核心要素是企业共同的价值观念。

(17)、为什么这样才能有效地落地呢？就一个原因——问题是系统的！更何况是企业战略转型、组织转型这样一个大课题！

(18)、说个小例子，好多年前，有阵子员工迟到现象很厉害。但因为互联网公司工作模式加上很多人加班很多，单靠制度规范或打卡模式之类完全无法执行出勤制度。当时的两位高管做了一件事情，他们每天早上到公司门口迎接每一位上班的同事，问候他们，确实他们也非常心疼和感谢那些为了工作加班的同学。但那些混在里面迟到的同学就感受不一样了，这事当时也就很好地解决了。其实这个背后的出发点就在于我们到底是靠制度去控制员工还是相信激发人性的善良和美好会产生巨大的能量。要强调的是，这种招数上的复制肯定是无效的，如果是创始人、高管千万别去学招数，想透背后出发点。招数可以有很多人有能力想，但当10个听上去都不错的招数放在你面前取舍时，要做判断的是你，这背后才是文化思想所在，这比想招数难多了。传统的管理模式和互联网管理模式的本质区别在哪里？传统生产模式下标准化大规模生产追求的是效率最大化，人只是流水线上的螺丝钉。互联网化的现在追求的是激发每个人的创造力。

(19)、企业文化这四个字中，文化是基础。我敬重的一位导师研究过中国社会的生育文化，她对什么是文化有过一个形象的比喻：“什么是文化？文化像风，你看不见风，可风起时，你看到树枝在摇动，海浪在翻腾。”这个比喻挺贴切的，说明人们虽然能很直观地感到文化带来的影响，可是文化本身是抽象的，它包含在很多现象中，但是现象又不能等同于文化。树枝因为风而摇动，但树枝不是风；海浪因为风而翻腾，但海浪不是风。我们只能说，很多现象折射出文化。

(20)、比如，我曾给一个工程机械企业做企业文化咨询，它的愿景是要“成为世界级的工程机械产品与服务提供商”。我们做企业文化宣导，讲到企业的愿景是要成为世界级的工程机械产品与服务提供商的时候，下面有个中层干部就站起来了，说：“夏老师，你讲这些跟我们没有关系，这是我们董事长和总经理的事情。”我反应比较快，当时我马上就把他怼回去了，我就跟他讲：“我们的愿景不仅仅是和董事长总经理有关系，而且跟在座的每一位都有关系，甚至跟扫厕所的阿姨都有关系。比如，我们要成为世界级的公司，扫厕所的标准就变了，不仅不能有臭味，还要有香味，”我又进一步给大家说明，“愿景跟所有的人都有关系，我反问大家，如果说我们要成为一个世界级的工程机械产品与服务提供商，我们的对标是谁？是徐工、厦工吗？如果是徐工、厦工，我们怎么可能成为世界级的工程机械产品。如果要做世界级，我们就必须对标世界级，我们的对标应该是小松和卡特彼勒。卡特彼勒是美国企业，行业的全球第一；小松是日本企业，行业的世界第二。如果说我们的对标是小松和卡特彼勒，那么我们的技术的差距在哪里？我们技术的目标是什么？我们的质量管理的差距在哪里？我们质量的目标是什么？那么，我们应该变什么？应该干什么？”

3、狼性企业文化是什么意思

(1)、文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。也就是说，对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上划分类别的话，可以分为自然人的价值理念，民族的价值理念，国家的价值理念，法人的价值理念和企业的价值理念，而企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。

(2)、积极的企业文化能很好激励员工的生产积极性，对于员工来说，一旦其对于这个企业文化认可之后就会形成强烈的集体荣誉感，能彻底发挥其内在潜能，更加努力的为公司工作。同时企业文化还能增加企业员工的凝聚力，能使员工在生产生活方面达成共识，从而保证企业的可持续发展。

(3)、其次，就是随时随地的“用”了！比如开会的时候，遇到有问题时，大家开始扯皮推诿，有人说这不管他的事，有人说这是前任的事等等，稻盛和夫先生就开始运用他的哲学了，他的哲学中有这么一条“临事有勇”，通俗点说就是敢于担当，他就问了，这是临事有勇吗？当然不是!

(4)、始终坚持“诚实守信”的职业道德。面对大的市场经济环境，他们不断进取和创新。如今的同仁堂，继承了历史上讲人和的好传统，并把它上升为一种增强企业凝聚力的新内容，从多方面创造出符合现代企业发展的良好环境。

(5)、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

(6)、企业文化的核心是价值观。这种价值观一旦得到组织成员的广泛认可，员工就会对企业形象产生强烈的认同感;对企业的工作产生责任感;对企业的发展产生使命感;对企业的利益产生维护感。员工便会形成一股合力，共同为企业效力。所以说，企业文化是企业发展内在动力的基础，是提升企业核心竞争力的核心。

(7)、做好企业文化首先内容必须是团队建设，团体带头人选拔制度不健全，在国有企业中存在这样的问题，在民营企业中这个问题也非常突出。优化企业文化，建立企业团结向上的氛围，才能充满激情地展开工作，提升企业向心力和凝聚，做好团队建设，带头人选拔尤为重要。

(8)、怎么理解这一点呢？举一个例子，日本经营之神稻盛和夫，70多岁出山拯救日航，他用半年的时间将申请破产保护的日航扭亏为盈。很多人很奇怪，认为稻盛先生一定有什么秘诀。所以有人问稻盛先生：你是怎么做到半年之内让日航扭亏为盈的？稻盛先生怎么回答，就讲了一句话——我只是用了我的经营哲学。经营哲学就是稻盛先生所讲的经营哲学12条，也就是企业文化。稻盛先生进入日航后，花了两个月时间，让日航所有的干部进盛和塾轮训，理解经营12条。后面就用这12条，让日航起死回生。

(9)、我用图3来表示上述案例中的愿景是如何落地到各项工作的。

(10)、中国锻压协会问卷调查分析之一：参观展览和参加会议，最想看到和了解到什么？

(11)、企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念。

(12)、 理念层——也叫道德层，是企业文化的核心层面，它明确了企业的指导理念、目的、愿景和使命，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业口号、企业风貌等，是公司社会价值的主要体现。高尚的社会价值能够获得公司几乎所有利益相关者的认同，并对股东、公司高管、公司员工具有持久的激励作用。如《企业文化》的作者迪尔和肯尼迪发现，在他们所调查过具有明确信念的公司中，2/3的公司不以利润目标而以一些崇高的信念作为最高目标。

(13)、对于中层而言，不仅要去感受、体味领导倡导的观念，更肩负着向下级传递的任务。中层的一言一行是传播企业文化最重要的载体，也是文化继承的关键。

(14)、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

(15)、企业文化具有衡量作用。因为企业文化是老板发起，并向外界统一宣传的文化体系。所以企业文化能作为企业员工自身的衡量标准，毕竟是要向外界统一宣传的标准。

(16)、一个企业就是一个活脱脱的“精灵”，他具有生命，生命中蕴含着精神和灵魂，企业文化就是他的灵魂。不同的企业具有各自独特的文化，从企业诞生起就不断地在形成企业的文化特质。企业文化的内容极其丰富，企业千差万别，企业文化也是各有不同。本次问卷调查列出了一些内容，虽然很不全面，但也能比较好地了解到，企业文化在企业员工中的地位和作用，大家最为关注的是那些内容，下面做一个分析。

(17)、战略和企业文化是什么关系？首先，战略和文化都是管理学中很大的概念，这两个概念之间存在一些重叠，是容易理解的。战略的定义也很多，通俗地讲，是指企业对未来的规划，包括达到什么样的目标？以及达到这个目标的基本手段是什么？

(18)、战略转型或文化融合等核心矛盾型企业文化建设。比如天音通信战略转型、东风日产中方与日方文化融合等，企业的变革是基于当时一个核心矛盾，那么这时的文化理念的提炼是基于核心矛盾点解决的成功逻辑进行。说白了，就是战略转型成功的逻辑、文化融合成功的逻辑。

(19)、E、企业还面临着一大堆似是而非的问题：为什么以前很成功，但是进入新领域却没有取得想象的成功？企业家激情被大大激发，但团队激情为什么却在衰减？为什么一收就死、一放就乱？放权是针对岗位还是针对人？放权又如何做到放心？为什么流程有了效率反而在降低？为什么别人很成功的概念和模式，在自己的企业毫无效果?为什么我们的管理看起来很专业，但是需要解决的问题却没有关注，如何去解决业务发展受阻，员工承担责任的意愿不强，工作效率在降低等等。

(20)、价值理念实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，一类就是必须付诸实践的价值理念，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念。

4、什么叫企业文化解释

(1)、由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是别的方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。例如：一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又例如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念，等等。

(2)、企业文化是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想。也是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。

(3)、行为层——它明确了企业成员实现目标的行动规范和要求，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业员工群体行为。

(4)、总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

(5)、其实文化除非是很怪异的，否则不太存在入职那刻就真的是否认同，是身体力行后去感知的。简单一个诚信，难道会有人不认同？但是进来后你发现了这些行为后的处理，才是真正文化的体现。公司是否真的坚持这些，尤其面临两难选择的时候，比如遇到合伙人出问题时，或者你很赏识的一个下属出问题时，所有的文化就体现在一个个具体的选择中。大家讨论的时候，会提到90后甚至00后的问题，觉得他们的加入会与公司原本形成的一些文化氛围不同，那要怎么办呢？我说了文化就在于“选择”，别的形式的东西都是辅助。那是把文化理解得太狭隘了，那只是一个大家的工作或说话的习惯而已。90后的与70后的很多习惯方式不同，创始人不该把这种称为文化，因为不能把个人的思路和做事方式当做文化，太狭隘了。公司文化形成其实不难，难在传承，没有终点。如何招一个人或者如何开一个人，背后就是传递一个文化，想清楚这点就不会局限在一个小局里了。

(6)、(10)企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

(7)、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

(8)、但为什么落地那么难呢？那时候我的理解跟大多数人一样，觉得没用，是空谈，不落地正常的。

(9)、中国锻压协会问卷调查分析之二：对哪个名词最为关注和理解，对企业最具适用性。

(10)、先把其他概念都丢掉，记住这一点，企业文化是企业成功的逻辑，只有按照这个概念去提炼企业文化理念，我们才能确信按照这些理念去做，会成功；只有坚信我们这么做会成功，我们才愿意按照这些理念去做，只有按照这些理念去做，我们的文化才起作用！

(11)、但是提议在部门会议上直接被否了。主管否决的理由也比较简单：加大活动力度会加速缩短产品的生命周期，对还在玩游戏的用户来讲，体验很不好，我们可以想其他的方式来提高收入，但是影响用户体验的事坚决不做。

(12)、优秀的企业文化，可以向社会公众展示企业成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为企业树立信誉，扩大影响，从而提升企业整体形象。增强企业竞争力。我们从企业文化的建立可以看出，企业文化对组织形象提升的作用。

(13)、例如，20世纪80年代，陕西省的知名电器企业——黄河电器厂，该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。21世纪是个快速变化的时代。企业发展所依存的客观环境如企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等社会发展软环境，对企业文化发展的影响有着潜在而深刻的影响。

(14)、企业应重视弘扬“工匠精神”，建立符合企业需要的工匠工作室。企业也应制订必要的流程和制度，鼓励员工参与企业标准和企业操作流程的建设，并对突出贡献者予以名誉上和待遇上的奖励。

(15)、我听完，又问了一句话：你把为什么提拔他的理由告诉所有员工了吗？马总第一个反应是我是老板，提拔一个人不用告诉所有员工。我跟他说：也不能这么讲，如果你把刚才讲的为什么提拔小高，告诉了所有员工，那么员工们就知道了在我们这个组织应该怎么做才能有前途。他一听马上明白，并交待人力资源部，把刚提拔小高的事情做好宣传。甚至宣传不仅仅是把这件事写一篇文章，在企业报纸发表发表，还可以组织员工进行讨论，比如怎么认识“做事用心”。

(16)、这就是主题变革活动。当企业面临一个带有一定普遍性的关键问题时，就可以设计一个贯穿一段时间，比如一年，甚至更长时间的主题变革活动，去改变员工的认识，凝聚共识，激发斗志或如海尔的6S大脚印，塑造习惯，服务战略目标实现。

(17)、我刻画一下两种常见场景。一种场景是管理者比较仁慈，抹不开面子，遇到员工扯皮推诿，自己不做声，心中生闷气：我给你发这么多工资，遇到问题你们却扯皮推诿。这个场景我就不说了，一定是错的。很多企业回答我这个问题时，讲了另一种场景。他们遇到扯皮，马上组织相关的人员来讨论到底是什么问题，是什么情况，到底是什么原因，应该怎么去解决，然后组织大家一起讨论，把问题赶紧解决掉。这种处理方法好不好？大家一定认为很好，但我再提一个问题，这种处理方法和稻盛先生的处理方法有什么不同呢？这两者的区别就在于，前者是在处理“事”，稻盛先生是处理“做事的方式”或者叫“做事的原则”。当是“处理事”的方式时，当出现新的“事”会怎么样呢？还会出现扯皮推诿，我们再去处理这件事，扯皮推诿还是会生生不息。稻盛先生则在处理做事的原则，只要是遇到这类情况，不管是什么事，都是这一原则——临事有勇，大家不要扯皮推诿，而是分析问题、解决问题。看见没有，这种方式是把这一类给解决了。大家体会一下，“处理事”和“处理做事的原则”的奥妙之处。

(18)、所以，这里，我定义企业文化是企业成功的逻辑，其实就是企业要实现持续成功，在各关键领域应秉承的指导原则体系。

(19)、企业可持续发展的关键是企业的核心价值观能与时俱进，不断创新。只有适应技术与社会环境的变化，才能使企业在激烈的市场竞争中不断成长和可持续的发展。反之，一个企业没有核心的价值取向，没有顺应社会发展的经营理念，最终将会被社会淘汰。

(20)、既然是按照理念去做，它就起作用，那么我们该怎么样去做呢？一定是按照让我们成功的方式去做！基于这一点来定义企业文化，企业文化就是一个企业成功的逻辑！

5、企业文化的理解简短一点

(1)、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

(2)、讲到这里，大家就很好理解企业文化理念如何提炼了——就是问自己一个问题：如果我们企业要持续成功，我们应该坚持哪几条根本原则？

(3)、比如讲，稻盛和夫拯救濒临破产的日航，半年之后，就扭亏为盈，有人问他的秘诀是什么，他回答说，他只是用了他的12条经营哲学！

(4)、不合时宜的企业文化是虚伪缥缈的，切合实际的企业文化才是真正大家所需要的。

(5)、——发音清晰。有些人个别音素发音不准，如果影响讲话整体质量的，应少用或不用含有这个音素的字或词。

(6)、企业文化 该公司是偏重于有创新精神的员工还是行事稳健之人。

(7)、有效的检验的很多，不容易抓住，但我们对无效的、锦上添花的、或者说效果不那么明显的，一眼就能辨清。下面的例子恐怕大家都不陌生。

(8)、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

(9)、企业文化建设的手段主要包含机制支持到位、领导行为到位、主题变革到位，最后，一切需传播，去营造氛围。

(10)、按照StephernP.Robbins和TimothyA.Judge在《组织行为学》中对组织文化的定义是：组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织分开来的意义体系。这里面至少包括三个意思：一个是它是共享的，一个是它是意义体系，一个是它区别于其他(组织的意义体系)。

(11)、企业的文化落地虽然不及一个国家那么久，但是一两年的周期还是要有的。

(12)、——语速适宜。要根据内容的重要程度，难易度及对方注意力情况调节语速和节奏。

(13)、它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业经营行为、企业社会责任、企业的产品和形象等，其中体现企业价值观的企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。企业文化，作为一种文化，不仅是观念形态的东西，而且是物质形态的，是精神和物质的结合。

(14)、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

(15)、这个图最大的意义是让我们明白，企业文化建设和业务是一张皮，如果文化建设和业务变成了两张皮，那一定是错的。

(16)、(1)企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

(17)、 理念层——也叫道德层，是企业文化的核心层面，它明确了企业的指导理念、目的、愿景和使命，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业口号、企业风貌等，是公司社会价值的主要体现。高尚的社会价值能够获得公司几乎所有利益相关者的认同，并对股东、公司高管、公司员工具有持久的激励作用。如《企业文化》的作者迪尔和肯尼迪发现，在他们所调查过具有明确信念的公司中，2/3的公司不以利润目标而以一些崇高的信念作为最高目标。

(18)、企业建设有哪些手段呢？我做了如下总结，见图